Werken met polariteiten

Waarom sommige spanningen om onderhoud vragen en niet om een oplossing

Een polariteit is een spanningsveld tussen twee waarden die elkaar nodig hebben. Rust en tempo. Structuur en ruimte. Samen en alleen. Beide kanten hebben gelijk, en juist daarom valt er niets te kiezen. Wie een polariteit behandelt als een probleem dat opgelost moet worden, maakt hem groter.

In elke organisatie lopen dit soort spanningen. Ze duiken op in overleggen die steeds hetzelfde rondje draaien, in besluiten die genomen worden en een half jaar later weer terugkomen, en in discussies waarin twee mensen allebei een punt hebben en geen van beiden opschuift.

Deze pagina legt uit wat een polariteit is, hoe je er een herkent, en hoe je ermee werkt. Onderaan staat onze serie waarin we er telkens één uitwerken.

Wat is een polariteit?

De klassieke uitleg is ademhaling. Je kunt niet kiezen tussen inademen en uitademen. Kies je voor inademen alleen, dan loopt het binnen een minuut mis. De twee zijn twee helften van één beweging, en de kunst zit in het ritme.

Zo werkt het ook met spanningen in een organisatie. Een team dat alleen versnelt, loopt vast. Een team dat alleen vertraagt, komt niet meer in beweging. Een leidinggevende die alleen ruimte geeft, verliest richting. Een die alleen richting geeft, verliest de mensen.

De term komt uit het werk van Barry Johnson, die in 1992 Polarity Management publiceerde. Zijn kernonderscheid is dat er problemen zijn en polariteiten. Een probleem heeft een oplossing en is daarna weg. Een polariteit is blijvend en vraagt onderhoud.

Het verschil tussen een probleem en een polariteit

Dit onderscheid is het bruikbaarste wat er over dit onderwerp te zeggen valt, en het wordt in de praktijk zelden gemaakt.

Een probleem herken je hieraan: er is een gewenste toestand, er is een route ernaartoe, en als je die route neemt is het onderwerp gesloten. Een kapotte koffieautomaat wordt gerepareerd en daarmee is het klaar.

Een polariteit herken je hieraan: het onderwerp komt terug. In een andere vorm, met andere woorden, soms met andere mensen, maar het is hetzelfde thema. En elke keer dat er een besluit valt ten gunste van de ene kant, meldt de andere kant zich binnen enkele maanden opnieuw.

De toets die het onderscheid maakt.

Stel jezelf de vraag: als ik nu kies, is dit onderwerp dan over een jaar verdwenen? Is het antwoord ja, dan is het een probleem en moet je het gewoon oplossen. Is het antwoord nee, dan heb je met een polariteit te maken en werkt oplossen tegen je.

Dat terugkeren is geen teken dat je het slecht hebt aangepakt. Het is het herkenningspunt.

Veelvoorkomende polariteiten in organisaties

Ter herkenning, een reeks spanningen die in vrijwel elke organisatie speelt.

Structuur en ruimte. Vastleggen wat er moet gebeuren, tegenover vertrouwen op het vakmanschap van mensen.

Centraal en decentraal. Eén lijn voor iedereen, tegenover beslissen op de plek waar het werk gebeurt.

Snelheid en zorgvuldigheid. Doorpakken, tegenover eerst goed uitzoeken.

Individu en team. Ruimte voor ieders eigen manier van werken, tegenover een gezamenlijke werkwijze.

Vandaag en morgen. De productie van deze week, tegenover investeren in wat over twee jaar nodig is.

Verandering en continuïteit. Vernieuwen wat beter kan, tegenover behouden wat werkt.

Nabijheid en afstand. Als leidinggevende betrokken zijn bij je mensen, tegenover de ruimte houden om te kunnen beoordelen en besluiten.

Taak en relatie. Sturen op wat er af moet, tegenover aandacht voor hoe mensen erin staan.

Geen van deze paren heeft een winnaar. Een organisatie die één kant kiest en de andere structureel verwaarloost, loopt vast op precies de kant die verwaarloosd werd.

Wat er gebeurt als je een polariteit als probleem behandelt

Er ontstaat een slingerbeweging.

Een organisatie vindt zichzelf te chaotisch en voert structuur in. Rollen worden vastgelegd, overleggen krijgen een agenda, besluiten worden genotuleerd. Dat werkt, een tijd. Tot mensen zich vastgezet voelen en de klacht ontstaat dat alles bureaucratisch is geworden. Dan gaat de structuur er weer af. En anderhalf jaar later is het weer te chaotisch.

Elke slinger kost geloofwaardigheid. Mensen zien dat het weer verandert en gaan afwachten. Bij de derde ronde doet vrijwel niemand serieus mee.

Er ontstaat daarnaast een tweede patroon: de spanning verplaatst zich naar personen. De collega die om structuur vraagt wordt de bureaucraat, degene die om ruimte vraagt wordt de dwarsligger. Dan gaat het gesprek over karakters terwijl het over een organisatievraagstuk gaat, en dat is het moment waarop het persoonlijk wordt.

De polariteitenkaart

Johnson ontwikkelde een eenvoudig hulpmiddel om een polariteit hanteerbaar te maken. Je zet de twee polen naast elkaar en beantwoordt vier vragen.

1. Wat levert de linkerpool op als je hem goed benut?
2. Wat kost het als je erin doorslaat?
3. Wat levert de rechterpool op als je hem goed benut?
4. Wat kost het als je daarin doorslaat?

Daarboven zet je waar het uiteindelijk om te doen is, het gezamenlijke doel dat beide kanten dienen. Daaronder zet je wat er gebeurt als beide kanten verwaarloosd raken.

Wat deze oefening doet, is de discussie verschuiven. Twee mensen die tegenover elkaar staan, blijken elk de bovenkant van hun eigen pool te verdedigen en de onderkant van de ander te zien. Zodra alle vier de vakken op tafel liggen, verdwijnt de tegenstelling tussen de personen en blijft het vraagstuk over.

Vroege waarschuwingen

Het praktische deel van het werk zit hierin: samen afspreken waaraan je merkt dat je doorslaat.

Bij structuur kan dat zijn dat er over kleine besluiten opeens gemaild wordt in plaats van gesproken. Bij ruimte kan het zijn dat niemand meer precies weet wie waarover gaat. Bij snelheid dat fouten zich opstapelen. Bij zorgvuldigheid dat een besluit voor de derde keer wordt uitgesteld.

Zulke signalen zijn concreet en ze zijn zichtbaar voordat de schade groot is. Een team dat er woorden voor heeft, kan bijsturen zonder dat er eerst een crisis nodig is.

Hoe je met een polariteit werkt

Stel eerst vast of het er een is. Gebruik de toets: verdwijnt dit als ik kies, of komt het terug. Deze stap wordt vrijwel altijd overgeslagen, en dat is de reden dat zoveel verbeterplannen niets opleveren.

Benoem beide polen zonder waardeoordeel. Zolang de ene kant het probleem heet en de andere de oplossing, is er geen gesprek mogelijk.

Breng de vier vakken in kaart, met de mensen erbij. Laat degenen die het meest voor de ene pool staan de bovenkant van de andere pool benoemen. Dat is het moment waarop het kwartje valt.

Spreek de vroege waarschuwingen af. Waaraan merken we dat we doorslaan, en wie zegt er dan iets van.

Kom erop terug. Een polariteit vraagt onderhoud. Zet hem een paar keer per jaar op de agenda, ook als er niets aan de hand lijkt.

Polariteiten en de onderstroom

Tot hier is dit een verhaal over de bovenstroom: over wat er zichtbaar speelt en hoe je het bespreekbaar maakt. In ons werk zien we dat er meestal iets onder ligt.

Wij werken systemisch, en dat betekent dat we kijken naar het geheel waarin beide kanten hun functie hebben. Vaak blijkt degene die zich hard maakt voor één pool ongemerkt het evenwicht van de hele organisatie te dragen. Wie dat ziet, gaat anders naar die persoon kijken, en de discussie over wie er lastig doet verdwijnt.

Er zit ook een persoonlijke kant aan. De polariteit die je in je organisatie tegenkomt, is meestal ook een spanning die in jezelf leeft. Wie moeite heeft met loslaten in zijn team, heeft dat zelden alleen daar. Dat maakt dit werk soms ongemakkelijk, en het is ook de reden dat het beklijft als je het aandurft.

Meer over hoe wij naar organisaties kijken, staat op onze pagina over systemisch werk. Wie dit vooral bij zichzelf wil onderzoeken, komt uit bij zelfleiderschap.

De serie

Elke maand behandelen we één polariteit. Ze zijn los van elkaar te lezen.

De drempel
Over welkom en afscheid in elke ontmoeting. Er is een plek aan het begin en het einde van een gesprek die we bijna altijd overslaan, omdat hij zo klein is. Juist daar wordt bepaald hoe de rest verloopt. Door Bernadette van Schie.

Samen en alleen
Over gedeelde verantwoordelijkheid en het lef om zelf positie in te nemen. In teams die alles samen willen doen, verdwijnt op enig moment de persoon die knopen doorhakt. In teams waar iedereen zijn eigen gang gaat, verdwijnt het gezamenlijke. Door Bernadette van Schie.

Open en dicht
Over het ritme van opengaan en sluiten. Een bloem opent zich bij licht en sluit zich als de dag kantelt. Mensen doen hetzelfde, en dat sluiten wordt vaak gelezen als onwil terwijl het herstel is. Door Bernadette van Schie.

Comfort en ongemak
Over het moeilijke gesprek dat al weken wordt uitgesteld. Omdat het niet uitkomt in de agenda, omdat de sfeer net goed is, omdat er altijd een reden te vinden is. Wat dat uitstel kost, en waarom het ongemak zelf de ingang is. Door David Stolze.

Versnellen en vertragen
Over de illusie dat drukte een reden is om niet stil te staan. Juist wie geen tijd heeft, verliest de meeste tijd aan wat blijft rondzingen. Door David Stolze.

Onderstroom en bovenstroom
Over waarom verandering allebei nodig heeft. Een nieuw plan zonder aandacht voor wat eronder speelt, houdt het een paar maanden vol. Aandacht voor de onderstroom zonder dat er iets concreets verandert, ook. Door David Stolze.

Loslaten en vastpakken
Over waarom loslaten zelden de eerste stap is. Wibe Veenbaas: voordat je iets kunt loslaten, moet je het eerst vastpakken. Wat dat betekent voor alles waarvan gezegd wordt dat je het moet loslaten. Door David Stolze.

Professioneel en persoonlijk
Over hoever je jezelf meeneemt in je werk. Zo ver als noodzakelijk, en de vraag wie dat bepaalt. Door David Stolze.

[SEPTEMBER 2026]

[OKTOBER 2026]

[NOVEMBER 2026]

[DECEMBER 2026]

Veelgestelde vragen

Wat is een polariteit?

Een polariteit is een spanningsveld tussen twee waarden die elkaar nodig hebben en die geen van beide kunnen verdwijnen. Structuur en ruimte, snelheid en zorgvuldigheid, individu en team. Het kenmerk is dat kiezen voor één kant de andere kant op termijn terugroept. De term komt uit Polarity Management van Barry Johnson uit 1992.

Wat is het verschil tussen een dilemma en een polariteit?

Bij een dilemma kies je tussen twee opties en na die keuze is het onderwerp gesloten, ook als de keuze zwaar was. Bij een polariteit blijven beide kanten nodig, en komt het thema terug zodra je één kant structureel verwaarloost. De toets: verdwijnt dit als ik kies, of meldt het zich over een half jaar in een andere vorm.

Hoe herken je een polariteit in je organisatie?

Aan herhaling. Hetzelfde thema keert terug in verschillende gedaanten, en elke oplossing houdt een tijd stand en roept dan het tegendeel op. Vaak zijn er twee kampen die allebei een geldig punt hebben, waarbij het gesprek verschuift naar wie gelijk heeft in plaats van naar wat elk perspectief bijdraagt.

Kun je een polariteit oplossen?

Nee, en dat is geen tekortkoming. Een polariteit vraagt onderhoud. Wat je wel kunt: het ritme tussen beide kanten bewust maken, samen afspreken waaraan je merkt dat je doorslaat, en het onderwerp terug laten komen voordat er een crisis nodig is.

Zijn alle terugkerende problemen polariteiten?

Nee. Sommige problemen komen terug omdat ze slecht zijn opgelost of omdat niemand zich aan de afspraak houdt. Het onderscheid maken is het eerste werk. Een polariteit aanpakken als probleem verergert de zaak, en een probleem behandelen als polariteit levert eindeloos praten op zonder besluit.

Wat is een polariteitenkaart?

Een hulpmiddel van Barry Johnson waarmee je een polariteit in kaart brengt. Je benoemt per pool wat hij oplevert als je hem goed benut en wat hij kost als je erin doorslaat, plus het gezamenlijke doel dat beide kanten dienen. Daarmee verschuift het gesprek van wie gelijk heeft naar hoe je beide kanten in beeld houdt.

Meer weten?

Herken je in je eigen organisatie een spanning die telkens terugkeert? Plan een NESTgesprek van twee à drie uur, dan kijken we er samen naar.

Bron: Johnson, B. (1992). Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems. HRD Press.