Over volwassen leiderschap, gedeelde verantwoordelijkheid en het lef om positie in te nemen
Binnen Het Nest komen we dit spanningsveld elke week tegen. Bij klanten, maar net zo vaak ook in onze eigen samenwerking. Jarenlang deden wij, Bernadette en David, veel zelf. We hadden ons leven er zelfs grotendeels op ingericht. Dat was waardevol en soms ook nodig. Aan de start van onze samenwerking bij Het Nest hebben we allebei uitgesproken dat we het vaker samen willen doen, en we merken hoeveel er mogelijk wordt als we niet alleen afstemmen, maar ook echt samen dragen.
En toch kan er in een oogwenk iets gebeuren waardoor we terugschieten naar onze vertrouwde beweging; snel, zelfstandig, effectief. En dat is niet verkeerd. Het is vaak precies de plek die veiligheid en tempo geeft. De ontwikkelruimte zit erin dat je het gaat herkennen, en dat je bewust kunt kiezen wanneer samen meer brengt, en wanneer alleen precies passend is.
In dit artikel schijnen we licht op de polariteit tussen samen en alleen. We nemen je mee langs volwassen leiderschap, gedeelde verantwoordelijkheid en het lef om positie in te nemen. Wanneer versterken we elkaar werkelijk? Wanneer vullen we elkaar aan? En wanneer werken we feitelijk naast elkaar, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid, zonder het gezamenlijke potentieel volledig te benutten?
Diezelfde dynamiek zien wij in vrijwel iedere organisatie die wij begeleiden. In dierenklinieken, apotheken en managementteams werken professionals dicht op elkaar. Ze delen cliënten of patiënten, stemmen agenda’s af en overleggen regelmatig. Toch betekent nabijheid nog geen samenwerking. Je kunt in dezelfde ruimte werken en toch vooral individueel functioneren. En omgekeerd kun je intensief overleggen en toch geen effectieve samenwerking realiseren. De polariteit samen en alleen is daarmee geen theoretisch vraagstuk, maar dagelijkse praktijk.
De verleiding van het alleen
Wij ontmoeten in ons werk veel professionals met een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. Mensen die zien wat nodig is en handelen voordat iemand anders het probleem volledig heeft uitgesproken. Mensen die denken in oplossingen en de lat hoog leggen voor zichzelf.
Dat is een kwaliteit, zeker in zorgomgevingen waar complexiteit en tempo hoog zijn. En zeker in leiderschap, waar richting en besluitvaardigheid gevraagd worden.
Maar wat wij in de praktijk vaak zien, is dat deze kwaliteit ongemerkt een overbediende waarde wordt.
In een middelgrote dierenkliniek waar wij betrokken waren, werkte een ervaren dierenarts met een enorme betrokkenheid en daadkracht. Wanneer roosters vastliepen, loste zij het op. Wanneer een paravet twijfelde, sprong zij bij. Wanneer er onduidelijkheid was, nam zij het besluit.
De kliniek draaide goed. De patiëntenzorg was op orde.
In teamoverleggen werd het vaak uitgesproken: “Gelukkig regelt zij het altijd.” Zij nam verantwoordelijkheid, en daardoor namen anderen die minder. Dat werkte even, en tegelijk raakte zij steeds vermoeider.
Wat hier gebeurde, was systemisch volstrekt logisch. Haar sterke verantwoordelijkheidsgevoel creëerde impliciet een team dat minder initiatief hoefde te nemen. Niet uit onwil, maar omdat het systeem zich had aangepast. Wanneer één persoon structureel opvangt, passen anderen zich daarop aan.
Het gevolg was een organisatie die functioneerde als optelsom van professionals. Ieder deed zijn deel, maar gedeeld eigenaarschap bleef beperkt. Problemen werden opgelost, maar niet gezamenlijk onderzocht. Ontwikkeling stagneerde onder de oppervlakte.
Samenwerking werd in feite samen alleen.
Wanneer samen vertraagt
Aan de andere kant begeleiden wij teams waarin de waarde samen diep verankerd is. Iedereen mag meedenken. Besluiten worden zorgvuldig gewogen. Draagvlak is belangrijk. Dat zijn gezonde uitgangspunten. Wij geloven niet in autoritair leiderschap of solistisch beslissen. Maar ook hier kan een waarde doorschieten.
We zagen dit scherp bij een Agile leadershipteam van een grote financiële dienstverlener. In de offsite oefenden we met minder samen doen en sneller knopen doorhakken. Precies op de momenten dat er gekozen moest worden, kwam er juist meer detail op tafel. Iedereen moest gehoord worden en alle meningen werden zorgvuldig gewogen. Aan de buitenkant oogde dat grondig en professioneel, maar het werkte ook als spanningsregulatie. Samen werd een manier om risico te verdelen en niemand alleen verantwoordelijk te laten zijn. Systemisch is dat logisch, maar de prijs is uitstel, diffuse prioriteiten en eigenaarschap dat verdwijnt in overleg.
Samenwerking werd hier alleen samen.
Waar wij voor staan
Bij Het Nest geloven wij dat volwassen samenwerking ontstaat wanneer goede intenties worden verbonden met heldere keuzes. Veel teams hebben de wil om het goed te doen. Ze werken hard, ze zijn betrokken, ze willen rekening houden met elkaar. Dat is waardevol. En tegelijk zien we dat intentie alleen niet genoeg is wanneer de druk stijgt, wanneer tempo en verantwoordelijkheid toenemen, of wanneer het spannend wordt om positie in te nemen.
Samenwerking is geen sfeer, maar vakmanschap. Een professionele competentie die je leert door te oefenen. Niet eenmalig, maar herhaald, juist op momenten dat je vanzelf terugschiet in een vertrouwde beweging.
Zonder autonomie wordt samen op den duur benauwend. Zonder verbinding wordt alleen op den duur eenzaam. Zonder structuur wordt het snel diffuus. Leiderschap begint waar je die spanning niet probeert op te lossen, maar leert hanteren.
Van inzicht naar oefenen
Om dit niet bij mooie woorden te laten, werken we met vijf oefenstructuren. Ze maken verantwoordelijkheid en besluitvorming expliciet en helpen teams om in het echte werk te oefenen met bewust kiezen tussen samen en alleen, juist wanneer de druk stijgt.
- Maak besluitvorming zichtbaar. Introduceer een heldere driedeling: wie adviseert, wie beslist en wie voert uit. Door dat per onderwerp uit te spreken voorkom je impliciete verwachtingen en de teleurstelling die daarop volgt.
- Onderzoek je reflex als leider. Los ik dit op omdat het mijn rol is, of omdat ik moeite heb om iets te laten liggen? Durf ik verantwoordelijkheid bij het team te laten, ook als het anders gebeurt dan ik het zelf zou doen?
- Begrens overleg. Niet elk onderwerp vraagt collectieve afstemming. Spreek af welke thema’s teamthema’s zijn en welke binnen een individueel mandaat vallen.
- Normaliseer verschil. Samenwerken betekent dat verschillen zichtbaar mogen zijn zonder dat de relatie onder druk komt. Het betekent niet dat iedereen het eens moet worden.
- Reflecteer op het proces. Evalueer niet alleen wat er is besloten, maar ook hoe dat besluit tot stand kwam. Werkten we hier samen, of naast elkaar?
De moed om te bewegen
Wat wij steeds opnieuw zien, is dat teams niet vastlopen door gebrek aan goede intenties, maar door onbewuste patronen. Volwassen samenwerking vraagt moed. Moed om niet direct te redden. Moed om wel een besluit te nemen. Moed om verschil toe te laten. Moed om positie in te nemen zonder je af te sluiten. Samen en alleen zijn geen tegenpolen die elkaar uitsluiten. Ze zijn beide nodig.
De ontwikkelvraag is: kunnen wij ertussen bewegen?
Veelgestelde vragen
Wanneer neem je als leidinggevende te veel verantwoordelijkheid?
Een bruikbaar signaal is dat je team het van je verwacht. Als collega’s zeggen dat jij het altijd regelt, is dat geen compliment maar een beschrijving van hoe het systeem zich heeft aangepast. Wie structureel opvangt, creëert ongemerkt een team dat minder initiatief hoeft te nemen. De vraag is dan niet of jij het kunt, maar of jij het zou moeten.
Hoe voorkom je dat overleg besluitvorming vertraagt?
Door vooraf te bepalen welke onderwerpen collectieve afstemming vragen en welke binnen een individueel mandaat vallen. Niet elk thema is een teamthema. Daarnaast helpt een heldere driedeling per besluit: wie adviseert, wie beslist en wie uitvoert. Dat maakt verwachtingen expliciet en voorkomt dat draagvlak zoeken verandert in uitstel.
Wat is gedeelde verantwoordelijkheid precies?
Gedeelde verantwoordelijkheid betekent dat meerdere mensen eigenaar zijn van een uitkomst, niet dat iedereen over alles meebeslist. Het werkt wanneer duidelijk is wie waarover gaat. Zonder die helderheid ontstaat het tegenovergestelde: verantwoordelijkheid die verdwijnt in overleg, waarbij niemand zich uiteindelijk aanspreekbaar voelt.
Tot slot
Misschien is dit een passende reflectie voor jullie team de komende periode:
Waar werken wij vooral naast elkaar, terwijl meer gezamenlijkheid ons zou versterken?
En waar houden wij elkaar vast in overleg, terwijl duidelijker individueel eigenaarschap ons verder zou brengen?
In die beweging ligt vaak precies de ruimte waar kwaliteit, snelheid en werkplezier elkaar weer ontmoeten.
En precies daar begeleiden wij teams graag. Niet om het voor jullie op te lossen, maar om zichtbaar te maken wat al speelt, en om samen te oefenen met het volwassen bewegen tussen samen en alleen.
Daar begint duurzame ontwikkeling.
Dit is de tweede polariteit uit onze serie. Op onze pagina over polariteiten in organisaties staat wat een polariteit is en hoe je er een herkent.
