Over het ritme dat alles in beweging houdt
De bloem opent zich bij het eerste licht. Overdag trekt ze alles naar zich toe: warmte, licht, contact. Als de dag kantelt, sluit ze zich. Ze beschermt wat kwetsbaar is. Ze herstelt wat is weggegeven. En de volgende ochtend begint het opnieuw.
Slaap is sluiten. Ademhalen is een voortdurende dans van openen en sluiten. De hartklep opent, laat bloed door, sluit. De pupil krimpt in fel licht en opent zich in het donker. Openen en sluiten is geen keuze. Het is het leven zelf dat beweegt.
In organisaties proberen we die beweging te organiseren alsof het een bewuste keuze is. We maken afspraken over bereikbaarheid en ontwerpen overlegstructuren. Maar onder die structuren speelt zich een dynamiek af die zich niet laat vastleggen: het voortdurende bewegen tussen openen en sluiten.
En dan de vraag die er werkelijk toe doet: hoe doe jij dat? Als mens, als leidinggevende, als team, als organisatie? En doe je het bewust, of loopt het patroon al jaren hetzelfde?
Twee mensen, één gesprek
Stel je voor: twee collega’s aan tafel. Er is iets misgegaan en er moet iets worden uitgesproken.
De een opent volledig. Ze vertelt wat ze heeft gevoeld, welke verwarring er was, hoe het haar heeft geraakt. Ze is kwetsbaar, direct, helemaal aanwezig.
De ander sluit. Zijn toon wordt zakelijker, zijn houding rechter. Hij bespreekt wat er feitelijk is gebeurd, wat er anders moet. Hij kijkt naar zijn papieren.
Wat er aan de oppervlakte gebeurt, lijkt een mismatch in communicatiestijl. Maar daaronder speelt iets anders. De medewerker die opent, heeft behoefte aan ontvangst. Wat ze krijgt, is structuur en afstand. De leidinggevende die sluit, doet dat waarschijnlijk niet uit onwil. Misschien raakt het hem meer dan hij laat merken. Misschien voelt sluiten veiliger, professioneler.
Wat er in dit gesprek verloren gaat, is kostbaar. De verbinding, ja. Maar ook de informatie. De medewerker trekt zich terug. Haar volgende gesprekken worden voorzichtiger. De leidinggevende hoort alleen nog wat mensen denken dat hij wil horen.
Beiden functioneren. Maar het systeem verslechtert, stil en onzichtbaar.
Samenwerking stokt zelden door onwil. Het stokt doordat we in een andere beweging zitten en dat niet doorhebben.
Over openen
Wie opent, beweegt naar de ander toe. Je laat iets van jezelf zien. Je bent bereikbaar, aanwezig, responsief. Je geeft ruimte aan wat er binnenkomt.
Openen maakt verbinding mogelijk. Wanneer jij iets deelt wat je kwetsbaar maakt, ontstaat er voor de ander ruimte om hetzelfde te doen. Vertrouwen groeit in die uitwisseling. In teams waar deze beweging aanwezig is:
- worden fouten eerder gedeeld
- komen vragen sneller op tafel
- ontstaat beweging voordat problemen zich vastzetten
Als je dit leest, merk je misschien dat je meer sympathie voelt voor degene die opent. Begrijpelijk. We zijn als mensen geneigd om openheid te waarderen en sluiten te wantrouwen. Open is warm, toegankelijk, veilig. Gesloten is streng, afstandelijk, hard. Maar dit is een te eenvoudig plaatje. Want ook openheid heeft zijn schaduwkanten.
Wie altijd open staat, verliest zijn grens. Energie stroomt ongehinderd naar buiten. De grens tussen beschikbaarheid en uitputting vervaagt. ’Je bent zo makkelijk benaderbaar’ klinkt als een compliment, maar is soms ook een signaal dat er nooit rust is.
Openheid zonder begrenzing verliest uiteindelijk zijn eigen kracht.
Wanneer openheid doorschiet en grenzen verdwijnen: een praktijkvoorbeeld
Een praktijkmanager begeleidt een team dat onder druk staat. Er is veel werk, er spelen meerdere vraagstukken en het team vraagt om steun en richting.
In die dynamiek kiest zij als vanzelf voor verbinding. Ze is beschikbaar, betrokken en aanspreekbaar. Ze beantwoordt berichten in de vroege ochtend en later op de avond. Ook in het weekend reageert ze ’even snel’. Op vakantie blijft ze aangehaakt.
In de bovenstroom lijkt dit sterk leiderschap. Tot het kantelt.
Op een moment dat de druk verder oploopt, reageert ze onverwacht fel op een relatief klein voorval. Voor de ander komt het uit het niets. Ze schrikt er zelf ook van. Maar voelt zich ook heel boos: ze wordt niet gezien en niet gerespecteerd.
Zegeltjes sparen
Wat hier zichtbaar wordt, is geen incident maar een optelsom. Bij Het Nest noemen we dit zegeltjes sparen.
Elke keer dat iemand over een grens gaat zonder dat jij het aangeeft, plak je er een zegel bij. Je zegt niets, want het is klein, want het komt nu niet uit, want je wilt niet moeilijk doen. Zo vult het boekje zich, zonder dat iemand het ziet. En op het moment dat het vol is, lever je het in bij degene die dan toevallig langskomt. Vaak gaat dat gepaard met een boosheid die niet past bij de aanleiding.
Voor de ander komt het uit het niets. Voor jou is het de laatste in een lange reeks.
De beweging van openen heeft geen tegenwicht gehad. Wat zich in de onderstroom heeft opgebouwd, komt alsnog naar buiten, alleen ongefilterd en op het verkeerde moment.
De reflex is om dit op te lossen met afspraken: niet meer reageren buiten werktijd, vaste communicatiemomenten, grenzen vastleggen. Die zijn nodig, en ze raken alleen de bovenstroom. Daaronder ligt vaak iets anders: een overtuiging over verantwoordelijkheid, een patroon van zorgen en dragen, een impliciete norm over er moeten zijn. Zolang die laag onbesproken blijft, herhaalt het gedrag zich ondanks de afspraken.
Over het verschil tussen die twee lagen, en waarom afspraken alleen zelden volstaan, schreven we dit artikel.
Het ritme van leiderschap
De kern ligt in het vermogen om te bewegen tussen open en dicht.
De meeste mensen hebben een voorkeurspositie. Een plek waar ze automatisch naartoe gaan als het spannend wordt. De een opent dan verder, zoekt contact, praat het eruit. De ander sluit, trekt zich terug, wordt stiller. Geen van beide is fout. Wel verlies je je keuze zodra het automatisch gaat.
Drie vragen die het bewustzijn vergroten:
- Hebben we voldoende geopend om goed te kunnen sluiten?
- Sluiten we nu om richting te geven, of om ongemak te vermijden?
- Blijven we te lang open, omdat kiezen spannend is?
Onder druk worden de verschillen sterker. De opener opent meer, de sluiter sluit meer. De ontwikkelvraag is daarom niet of je je moet aanpassen, maar of je ook de andere beweging kunt maken wanneer dat nodig is.
Hoe doe jij het?
Kijk eens om je heen. Wat is hier de norm? Wordt er openlijk gesproken over wat er echt speelt, of blijft dat tussen de regels? Worden grenzen gesteld omdat het systeem dat vraagt, of omdat iemand het aandurft? Waar ligt de comfortzone van jullie team, en waar begint de uitdaging?
Stel je voor dat je één stapje zet in de richting die voor jou ongemakkelijk is. Dat je als vanzelfsprekende opener één keer bewust de deur dichtdoet. Of dat je als gewoonteafsluiter één keer uitspreekt wat je eigenlijk bezighoudt. Wat zou er veranderen? Wat zouden je collega’s zien? Wat zou het doen met de mensen die jij aanstuurt?
Kleine verschuivingen in dit ritme hebben grote effecten. Juist omdat ze zo dicht bij de onderstroom zitten, bij wat mensen voelen maar niet altijd benoemen.
En dat klinkt eenvoudiger dan het is. Want vaak zit er iets onder de voorkeurspositie. Een patroon dat al lang loopt. Ervaringen die hebben geleerd dat openen gevaarlijk is, of dat sluiten de enige manier was om overeind te blijven. Een nieuwe keuze ernaast zetten, het vermogen om ook de andere kant te bewegen, dat is wat een systeem veerkrachtig maakt.
Wat kun je morgen anders doen?
Voor jezelf
- Stel een reactie bewust uit en observeer wat er gebeurt.
- Maak één grens expliciet waar je die normaal impliciet houdt.
- Deel één twijfel in plaats van meteen een oplossing.
Als leidinggevende
- Open expliciet: wat moet hier nog gezegd worden?
- Sluit expliciet: dit is wat we nu kiezen.
- Laat bewust iets bij het team liggen in plaats van het over te nemen.
Met je team
- Onderzoek waar jullie te open zijn.
- Onderzoek waar jullie te snel sluiten.
- Vraag per situatie: wat vraagt dit van ons, openen of sluiten?
Tot slot
Openen en sluiten zijn geen tegenstellingen die opgelost moeten worden. Het zijn bewegingen die elkaar voortdurend aanvullen en begrenzen.
De kwaliteit van leiderschap en samenwerking zit in het vermogen om daartussen te bewegen. Bewust, afgestemd en met oog voor wat er zichtbaar is en wat zich daaronder afspeelt.
Daar waar die beweging stokt, ontstaan de vraagstukken die vaak lastig te duiden zijn. En daar waar zij weer op gang komt, ontstaat ruimte. Voor helderheid, voor verbinding en voor ontwikkeling die beklijft.
Openen en sluiten hebben elkaar nodig. Meer over spanningsvelden die om onderhoud vragen in plaats van om een oplossing.
