Waarom verandering beide nodig heeft
Er waren eens twee mensen die jarenlang fijn samenwerkten, totdat de één een tijd ziek werd en de ander automatisch haar taken overnam. Dat was ook logisch, want het werk moest nu eenmaal doorgaan. Maar toen de eerste terugkwam klopte er iets niet meer en werd de sfeer als stroef ervaren. Er werd gepraat over wie de overgenomen taken vanaf nu zou doen en over afspraken die opnieuw gemaakt moesten worden. Maar hoe scherper ze die afspraken maakten, hoe killer het tussen hen werd.
De afspraken waren daarbij niet het probleem. Het probleem was de erkenning die nergens werd uitgesproken. De ander had maandenlang het werk draaiende gehouden zonder dat iemand het hardop zag, en de eerste merkte bij haar terugkeer dat haar plek niet langer vanzelfsprekend was. Zolang dat onbenoemd bleef, kleurde het elke nieuwe afspraak die ze probeerden te maken.
Twee stromen
Dit is wat wij de onderstroom noemen, en we merken dat dat woord mensen soms afschrikt, omdat het vaag klinkt en zelfs een beetje zweverig, alsof je iets moet gaan voelen waar je geen grip op hebt. Toch is het eenvoudiger dan dat.
De bovenstroom is alles wat je kunt zien en benoemen, zoals wie wat doet, welke afspraken er liggen en wat er in de vergadering wordt gezegd. Daar richten de meeste organisaties hun aandacht op, en dat is maar goed ook, want zonder bovenstroom is er geen richting en komt er geen werk af.
De bovenstroom is bovendien de plek waar organisaties zich het meest thuis voelen. Het is de wereld van lijstjes, afspraken, structuren, rollen, processen en resultaten. Daar kunnen we over praten, op sturen en op rekenen, en juist daarom is het vaak de eerste plek waar we zoeken wanneer er iets moet veranderen.
De onderstroom is alles wat daaronder meebeweegt zonder op de agenda te staan, zoals hoe mensen zich tot elkaar verhouden, wat er onuitgesproken blijft, welke oude geschiedenis meespeelt en wie zich wel of niet gezien voelt. Je kunt het niet in een schema vatten en toch voel je het wel, in de sfeer, in een stilte die te lang duurt en in de reden waarom een volstrekt logische afspraak toch niet gaat werken. Allebei zijn ze nodig, en er is geen goed of fout tussen de twee.
Juist omdat de onderstroom zich minder makkelijk laat vastpakken, wordt hij vaak over het hoofd gezien. Het is alles wat tussen mensen speelt zonder dat het hardop wordt uitgesproken, zoals loyaliteiten, teleurstellingen, verwachtingen en het gevoel wel of niet erkend te worden. Het laat zich nergens in vastleggen en heeft toch grote invloed op wat er uiteindelijk wel of niet lukt.
Heen en weer bewegen
Nog een beeld. Iemand maakt onder grote druk een fout en wanneer de leidinggevende daar later een gesprek over wil aangaan, verschuift de aandacht al snel naar de regels, de procedures en naar hoe het volgens afspraak had moeten verlopen. Het gesprek lijkt daarmee over functioneren te gaan, terwijl je ergens ook voelt dat er iets anders meespeelt. En hoe langer er over de regels wordt gesproken, hoe verder het gesprek soms af komt te staan van wat er werkelijk geraakt werd. Net zoals in dit voorbeeld.
Aan de bovenstroom lijkt dit een kwestie van afspraken, verantwoordelijkheden en professioneel handelen. Tegelijkertijd kan er onder de oppervlakte van alles spelen. Misschien voelt iemand zich aangevallen, schaamt zij zich voor wat er gebeurd is of is er angst om tekort te schieten. Dat hoeft niemand expliciet uit te spreken om toch invloed te hebben op wat er in de ruimte gebeurt.
Het is verleidelijk om vervolgens te denken dat de onderstroom dan het echte werk is en de bovenstroom slechts bijzaak. Toch werkt het niet zo. Wie te lang aan de bovenstroom blijft sleutelen kent dit patroon waarschijnlijk wel: er worden verantwoordelijkheden herverdeeld, protocollen aangescherpt, trainingen georganiseerd en nieuwe afspraken gemaakt, terwijl het echte gedoe ondertussen gewoon blijft bestaan. Er is dan veel activiteit en beweging, maar uiteindelijk verandert er verrassend weinig.
Dat zien we regelmatig. Soms zijn interventies in de bovenstroom precies wat nodig is, maar wanneer wat er tussen mensen speelt buiten beeld blijft, blijkt de oplossing vaak minder duurzaam dan gehoopt. Het probleem lijkt opgelost, terwijl het zich een paar maanden later in een andere vorm opnieuw aandient.
Aan de andere kant ligt een valkuil waar wij, Bernadette en David, onszelf ook geregeld op betrappen. Wanneer alles betekenis krijgt, alles geduid moet worden en niets meer gewoon besproken of afgesproken mag worden, ontstaat een andere vorm van stilstand. Dan blijven we hangen in begrijpen en voelen, terwijl organisaties uiteindelijk ook geholpen zijn met duidelijkheid, richting en concrete afspraken. De kunst zit daarom niet in kiezen voor de bovenstroom of de onderstroom, maar in het vermogen om tussen beide te bewegen; eerst erkennen wat er onder de oppervlakte meespeelt en vervolgens weer samen bepalen wat er in de praktijk nodig is.
De vraag onder de vraag
Bij een jonge organisatie die hard was gegroeid, kregen we een mooie vraag. Of we konden helpen hun leiderschap verder te ontwikkelen, zodat ze hun mensen beter konden aansturen. Het was er een tijd onrustig geweest. Een paar mensen waren vertrokken, en daarna leek de rust terug te keren. Even leek alles weer goed.
Maar er bleef iets knagen. De directie voelde zelf wel aan dat de echte beweging niet in een paar nieuwe vaardigheden zou zitten. Het zat hem in iets wat lastiger te benoemen was, in hoe ze zich tot elkaar verhielden. De organisatie draaide op volle toeren en zij deden er alles aan om koers te houden. En juist dat was het rare: hoe harder ze werkten, hoe minder het leek op te leveren.
Dat patroon kennen we. Boven water wordt er van alles aangepakt, de structuur, de rollen, de manier van aansturen. En ondertussen zit de echte stagnatie eronder, in de onderstroom. In hoe mensen zich tot elkaar verhouden, in het vertrouwen, in wat niet wordt uitgesproken. De betrokkenheid was er bij hen volop, net als de ambitie en het verantwoordelijkheidsgevoel. Wat ontbrak, was iets wat al die energie kon bundelen en een kant op laten wijzen.
En daar werd het zichtbaar. Bovenstroom en onderstroom kunnen niet zonder elkaar. Blijf je sleutelen aan de structuur zonder de onderstroom te raken, dan ga je vooral harder zwoegen zonder dat het iets oplevert. Pas toen we durfden te benoemen wat er onder de oppervlakte speelde, kwam de boel in beweging.
Wordt het dan therapie?
En nu komt het belangrijkste. De angst om met de onderstroom te werken is groot, want mensen zijn bang dat het therapie wordt en dat er gevoelens op tafel komen die niemand meer kan overzien, dat het zweverig wordt of dat ze de controle kwijtraken. Die angst snappen we goed, en daarom willen we je graag geruststellen.
In de praktijk gaat het namelijk veel kleiner, want je erkent dat er iets meespeelt en geeft dat net genoeg ruimte zodat de bovenstroom weer kan stromen. Vaak is het al genoeg om te benoemen dat er iets onder zit, en een zin als “het lijkt of er meer speelt dan de taakverdeling alleen” doet dan meer dan tien nieuwe afspraken. Je hoeft niets open te leggen en je erkent alleen wat er al is.
Het hoeft geen probleem te zijn
Het hoeft trouwens niet altijd over een probleem te gaan. Zo kwamen er twee mensen bij ons die samen een grote stap hadden gezet. Er was geen ruzie en geen conflict, maar wel het gevoel dat er iets was veranderd en dat het goed zou zijn om daar samen bij stil te staan.
Hun vraag ging over leiderschap. Hoe konden zij hun rol binnen de maatschap verder vormgeven en hun team daarin meenemen? Dat was de bovenstroom.
Tijdens het gesprek kwam er meer naar boven. De maatschap had in korte tijd grote veranderingen doorgemaakt en zat nog volop in een fase van opbouwen en verschuiven. En daaronder lag nog iets anders. Beide vrouwen brachten ook hun eigen levensgeschiedenis mee de samenwerking in. Dingen die ze van vroeger hadden meegekregen, ervaringen die hen hadden gevormd, manieren van doen die ergens diep waren ontstaan. Dat is de onderstroom waar wij over praten. Je neemt jezelf mee, of je het wilt of niet.
Veranderingen vragen aanpassing van processen, rollen en verantwoordelijkheden. En vooral vragen ze iets van de relatie tussen mensen, en van wat ieder daarin meeneemt van zichzelf.
Ze hebben elkaar nodig
De onderstroom is er altijd al, of je hem nu benoemt of niet, en hem erkennen geeft eerder rust dan onrust. Het haalt namelijk de druk van de bovenstroom, want dan hoeven de afspraken niet langer het werk te doen dat ze nooit konden doen.
Misschien is dat wel de belangrijkste boodschap. Bovenstroom en onderstroom zijn geen concurrenten die om aandacht strijden, ze hebben elkaar nodig. De onderstroom levert de energie in een organisatie. Daar ontstaan betrokkenheid, motivatie, vertrouwen, loyaliteit en betekenis. De bovenstroom organiseert die energie en geeft haar richting in de vorm van afspraken, rollen, verantwoordelijkheden en structuur.
Wanneer er alleen aandacht is voor de bovenstroom, ontstaat er misschien duidelijkheid, maar verdwijnt vaak de bezieling. Wanneer alle aandacht naar de onderstroom gaat, ontstaat er verbinding, maar ontbreekt soms de focus om samen iets voor elkaar te krijgen. Juist in de wisselwerking tussen beide ontstaat duurzame beweging.
Twee vragen om mee te nemen.
Welke vraag in jouw organisatie blijf je oplossen aan de bovenstroom, terwijl er niets wezenlijks verandert?
Wat zou er gebeuren als je hardop zegt dat er iets meespeelt, zonder het meteen te willen oplossen?
Wil je hier eens over doorpraten? Bel of mail ons gerust.
Veelgestelde vragen
Wat is de onderstroom in een organisatie?
De onderstroom is alles wat meebeweegt zonder op de agenda te staan: hoe mensen zich tot elkaar verhouden, wat onuitgesproken blijft, welke oude geschiedenis meespeelt en wie zich wel of niet gezien voelt. Het laat zich niet in een schema vatten en heeft toch grote invloed op wat er lukt.
Wordt werken met de onderstroom niet al snel therapie?
Nee. In de praktijk gaat het veel kleiner dan mensen vrezen. Je erkent dat er iets meespeelt en geeft dat net genoeg ruimte zodat de bovenstroom weer kan stromen. Vaak volstaat één zin, zoals dat het lijkt of er meer speelt dan de taakverdeling alleen. Je hoeft niets open te leggen.
Waarom werkt een logische afspraak soms niet?
Omdat de afspraak werk moet doen dat hij niet kan doen. Als er iets onbenoemd blijft, bijvoorbeeld erkenning die uitbleef of een plek die niet meer vanzelfsprekend is, kleurt dat elke nieuwe afspraak. Hoe scherper je de afspraken maakt, hoe killer het kan worden.
Onderstroom en bovenstroom zijn twee kanten van één beweging. Meer over polariteiten en hoe je ze hanteert.
