Er is een moment dat vrijwel elke leidinggevende kent. Het moeilijke gesprek dat al weken wordt uitgesteld. Omdat het niet uitkomt in de agenda. Omdat de sfeer net goed is. Omdat je denkt: laat ik het nog even aankijken. De spanning in het team die je wel voelt, maar niet benoemt. De medewerker die vastloopt, en jij die het oplost in plaats van de situatie zijn werk te laten doen.
Je weet dat je eromheen loopt. Je voelt het. En toch schuif je het door.
Je zenuwstelsel doet precies waarvoor het is gemaakt: beschermen wat beschermd moet worden. Dat is hoe ons systeem werkt — en het vraagt moed om dat te zien. Comfort is een biologische behoefte, een voorwaarde voor functioneren. Het probleem ontstaat pas wanneer comfort het enige wordt wat telt. Wanneer je wereld kleiner wordt tot datgene wat veilig voelt, en je ongemerkt steeds minder beweegt daarbuiten.
The comfort zone is not comfortable at all
De twee kanten van één werkelijkheid
In ons werk met leidinggevenden en teams in de zorg en daarbuiten zien we een patroon dat zich steeds opnieuw aandient. Organisaties die investeren in veiligheid, sfeer en verbinding, maar tegelijk de wrijving vermijden die nodig is voor groei. En aan de andere kant organisaties die uitdagen, confronteren en hoge eisen stellen, maar vergeten dat een mens onder druk niet leert, maar slechts overleeft.
Comfort en ongemak zijn geen tegenpolen waar je tussen kiest, maar twee kanten van dezelfde werkelijkheid. Geborgenheid is de voorwaarde voor ongemak — alleen in een systeem dat veilig genoeg is, kan iemand het risico nemen om te bewegen, te spreken, te veranderen.
Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk is het een van de lastigste balansoefeningen die er bestaat.
Erwin Wurm bouwde zijn ouderlijk huis na in zijn werk Narrow House, maar perste het samen tot een breedte van één meter. Alles is aanwezig: de meubels, het servies, de telefoon. Maar bewegen kan bijna niet. Het huis dat comfort moest bieden, werd de ruimte die hem klemzette.
Wat er gebeurt als één kant wint
Wanneer comfort de overhand krijgt, ontstaat er een team dat beleefd is maar niet eerlijk. Gesprekken die soepel verlopen, maar niets oplossen. Een cultuur van aanpassen, van erbij horen, van niet te veel opvallen. Niemand valt uit de toon en niemand groeit. We hebben het gezellig en we zijn een ‘werkfamilie’. Dat klinkt als een warm bad -iets wat iedereen wel zou willen- totdat de onderstroom, alles wat niet gezegd wordt, aanzwelt en niet meer te negeren is.
Wanneer ongemak structureel is, maar de veiligheid ontbreekt, gebeurt het tegenovergestelde. Het zenuwstelsel schakelt over op overleven. De bewegings- en denkruimte wordt nauwer, waardoor initiatief verdwijnt en ontwikkeling stagneert. Samenwerking wordt strategisch: soms vormen zich bondjes, dan weer staat iedereen voor zichzelf. Het wordt ‘ruilhandel’: doe jij iets voor mij, dan doe ik iets voor jou. Kwetsbaarheid is dan ronduit gevaarlijk, een teken van zwakte. En precies daar gaat de kracht ervan verloren. Mensen functioneren, maar ze leren niet meer. Ze houden vol, maar ze bloeien niet.
Wat groei vraagt
Groei vraagt beide kanten tegelijk: een stevige basis en de bereidheid om die basis te verlaten. Voor jou als leidinggevende betekent dat drie dingen.
- Ongemak dragen in plaats van oplossen. Het gaat niet weg omdat jij het wegneemt. Het gaat weg omdat er ruimte is om het te doorleven.
- Spanning begrenzen in plaats van wegnemen. Een team heeft spanning nodig om te bewegen. Wat het niet nodig heeft, is spanning zonder einde en zonder kader.
- Veiligheid bieden door helderheid. Zachtheid alleen schept geen veiligheid. Voorspelbaarheid doet dat wel: mensen weten waar ze aan toe zijn en wat ze van jou kunnen verwachten.
Het systeem wil zichzelf handhaven
Een team is geen optelsom van individuen. Het is een systeem met een eigen logica, een eigen geheugen en een eigen behoefte aan evenwicht. Wat er in de onderstroom niet gezegd wordt, heeft een functie. Wat vermeden wordt, beschermt iets. Wie buiten de toon valt, krijgt dat op een of andere manier te voelen.
Wanneer een leidinggevende iets in beweging brengt, reageert het systeem zelf. Met de kracht van homeostase: het streven naar het vertrouwde evenwicht. De medewerker die terugvalt in oud gedrag, vlak nadat er iets verschoven leek. Het team dat na een intensief gesprek de week daarna doet alsof er niets is gezegd. Het systeem zoekt naar wat het kent.
Dit is een van de meest onderschatte krachten in organisaties. Verandering die alleen van bovenaf wordt ingezet stuit op die systemische kracht, hoe goed bedoeld ook. Duurzame beweging ontstaat pas als het systeem zelf iets anders gaat willen, als het ongemak van binnen wordt gevoeld als noodzaak.
Als leidinggevende ben je verweven met die dynamiek. De rust in een groep kan een weerspiegeling zijn van wat jij onbewust niet wil zien. De spanning in een team kan iets doorgeven van wat er bovenin de organisatie niet uitgesproken wordt. Een uitnodiging om het grotere geheel te leren lezen. De vraag verschuift dan van wat dit individu moet veranderen naar wat dit systeem nodig heeft om zichzelf opnieuw te kunnen bewegen.
De onderstroom in een team stroomt door, ook als niemand hem benoemt. Hoe dat werkt, beschrijven we in onderstroom en bovenstroom.
Wat dit vraagt van jou als leidinggevende
De polariteit van comfort en ongemak speelt zich niet alleen af in je team. Ze speelt zich af in jou.
De vraag gaat verder dan of je spanning toelaat in de groep. De werkelijke vraag is of jijzelf de spanning kunt verdragen die daarbij hoort. Of je het ongemak van stilte kunt laten bestaan zonder het meteen te vullen. Of je het conflict kunt laten zijn zonder het op te lossen. Of je het gesprek kunt aangaan waarvan je niet weet hoe het afloopt.
Leidinggevenden die hun eigen ongemak niet kennen, strijken glad wat er juist mag zijn. Ze bieden veiligheid, maar onbewust ook vermijding. Ze zijn fysiek aanwezig, maar houden emotioneel afstand van wat er werkelijk speelt. De onderstroom in het team stroomt dan verder, onzichtbaar en onbegeleid.
Wie zijn eigen regulatie kent, dus kan blijven staan wanneer het schuurt, kan die van een ander verdragen. Dat is de kern van effectief leiderschap in de onderstroom
De sleutel zit niet in de techniek
Er zijn genoeg modellen die beschrijven hoe je moeilijke gesprekken voert, hoe je feedback geeft, hoe je spanningen bespreekbaar maakt. Die modellen kunnen nuttig zijn, al worden ze vaak juist gebruikt om de spanning te vermijden. Ze dragen alleen echt bij als de basis klopt: als er voldoende vertrouwen is om eerlijk te zijn, en voldoende moed om die eerlijkheid te verdragen.
Dat vertrouwen bouw je niet met een teamdag. Je bouwt het in de kleine momenten: het moment waarop je iets benoemt wat iedereen voelt, maar niemand zegt. Het moment waarop je een medewerker de ruimte geeft om te struikelen in plaats van hem op te vangen. Het moment waarop jij zegt dat je het ook niet zeker weet. Uiteindelijk komt het neer op echte aanwezigheid — en daarmee betrouwbaarheid.
Geborgenheid is een kwaliteit die je steeds opnieuw waarmaakt, in elk moment dat je er werkelijk bent.
Wat er aan de andere kant wacht
De vraag die zelden gesteld wordt: waar groei je eigenlijk naartoe? Ongemak als voorwaarde voor groei klinkt logisch, maar groei in welke richting dan?
Wat wij zien bij leidinggevenden die leren de spanning te dragen, is dat er iets vrijkomt wat er altijd al was. Een team dat durft te spreken voordat de spanning ondraaglijk is. Een leidinggevende die stilte kan laten bestaan zonder hem te hoeven vullen. Gesprekken die ergens over gaan. Besluiten die genomen worden, ook als ze ongemakkelijk zijn. Medewerkers die fouten benoemen voordat ze groter worden.
Dat klinkt alsof het vanzelf gaat. Het gaat niet vanzelf. Het vraagt dat je keer op keer bereid bent om te voelen wat er speelt, in jezelf en in de ruimte om je heen. Vanuit je buik, je hart en je hoofd tegelijk — de drie lagen waarop mensen waarnemen, verbinden en denken. Dat is een houding, iets wat je elke dag opnieuw inneemt, en geen methode die je eenmalig aanleert.
En precies daar zit de verschuiving die telt. Van een leidinggevende die problemen oplost naar een leidinggevende die ruimte schept. Van een team dat functioneert naar een team dat werkelijk samenwerkt. Van een organisatie die presteert naar een organisatie die ook leert.
Twee vragen voor jou om mee verder te gaan
Waar kies jij automatisch voor comfort, ook als dat de groei van je team in de weg staat?
En waar is er in jouw organisatie voldoende veiligheid om het ongemak echt toe te laten?
Veelgestelde vragen
Waarom stel ik dat moeilijke gesprek steeds uit?
Vermijden is geen karakterzwakte maar een normale reactie. Je zenuwstelsel beschermt wat het als risico leest, en een gesprek waarvan je de afloop niet kent telt daaronder. Het wordt pas een probleem als comfort het enige is wat telt en je bewegingsruimte langzaam kleiner wordt.
Wat kost het als spanning in een team niet wordt uitgesproken?
Je krijgt een team dat beleefd is maar niet eerlijk. Gesprekken verlopen soepel en lossen niets op. Wat niet gezegd wordt verdwijnt niet, het zakt naar de onderstroom en zwelt daar aan tot het niet meer te negeren is. Op dat moment is de aanleiding meestal groter dan nodig was.
Waarom valt een team na een goed gesprek terug in het oude patroon?
Omdat een team een systeem is dat naar zijn vertrouwde evenwicht zoekt. Zodra er iets verschuift, komt er een tegenbeweging. Dat is geen onwil maar homeostase. Verandering beklijft pas als het systeem zelf het ongemak van de oude situatie voelt als reden om te bewegen.
Hoe creëer je genoeg veiligheid om ongemak toe te laten?
Niet met een teamdag, maar in de kleine momenten. Door te benoemen wat iedereen voelt en niemand zegt. Door iemand te laten struikelen in plaats van hem op te vangen. Door zelf te zeggen dat je het ook niet zeker weet. Veiligheid ontstaat uit voorspelbaarheid en helderheid, en die maak je elke dag opnieuw waar.
Comfort en ongemak vormen een polariteit. Wat dat betekent, en hoe je het verschil herkent tussen een probleem en een polariteit.
