Zo ver als noodzakelijk
De polariteit tussen professioneel en persoonlijk komen we voortdurend tegen in het veld waarin we werken en minstens zo vaak in onszelf. Voor ons gaat hij over zelfleiderschap en uiteindelijk over leiderschap. Hoe geef jij vorm aan jouw leiderschap? Welke beweging gaat je van nature gemakkelijk af en waar ligt voor jou de ontwikkelruimte? Zodat je kunt vertrouwen op wat je goed kunt en tegelijkertijd steeds meer vrijheid krijgt om een andere route te kiezen wanneer de situatie daarom vraagt.
De bekende uitspraak hard op de inhoud en zacht op de mens raakt daar al iets van. Sommige mensen zijn van nature sterk in helderheid, richting geven, besluiten nemen en grenzen stellen. Anderen maken gemakkelijk contact, voelen goed aan wat er bij mensen speelt en hebben veel oog voor de relatie. Beide bewegingen hebben grote waarde en de meeste mensen hebben een duidelijke voorkeurskant.
Juist die voorkeurskant vinden wij interessant. Want ons talent ontstaat zelden zomaar. Er zit een geschiedenis achter de manier waarop we leidinggeven, contact maken, verantwoordelijkheid nemen of spanning hanteren. Wat nu een kwaliteit is, kan ooit een heel passende manier zijn geweest om je plek in te nemen, veiligheid te organiseren of verbinding te houden. Door die oorsprong beter te leren kennen, ontstaat er ook ruimte om te onderzoeken wat er aan de andere kant te ontwikkelen valt.
Je hoeft daarbij niet iemand anders te worden. De empathische leider hoeft zijn gevoeligheid niet kwijt te raken om helderder te worden en de zakelijke leider hoeft zijn daadkracht niet in te leveren om werkelijk contact te maken. De ontwikkeling zit voor ons juist in het vergroten van het repertoire. Kun je dichtbij komen en je positie behouden? Kun je richting geven en nieuwsgierig blijven? Kun je geraakt worden door wat er gebeurt en tegelijkertijd blijven onderscheiden wat van jou is en wat van de ander?
In dit artikel onderzoeken we die beweging aan de hand van situaties die we in ons eigen leiderschap hebben meegemaakt en die we nog bijna dagelijks tegenkomen in de organisaties waarin we werken.
Wanneer schuift begrip de grens op?
In een dierenkliniek waar we werkten, werden op een gegeven moment onder werktijd de wenkbrauwen van medewerkers gedaan. Gewoon in de kliniek. De gedachte erachter was ergens zelfs heel sympathiek: er werd hard gewerkt, mensen moesten ook een beetje voor zichzelf kunnen zorgen en dit was een fijne manier om daar ruimte voor te maken.
De drie leidinggevenden keken er met gemengde gevoelens naar. Ze vonden er iets van, voelden ook wel dat er een grens werd overschreden en tegelijkertijd grepen ze niet in. Het was langzaam onderdeel geworden van wat kennelijk kon.
Toen het ons verteld werd, moesten we eerlijk gezegd even schakelen.
Want ergens onderweg was aandacht voor medewerkers iets anders gaan betekenen. Begrip, zorg en ruimte geven hadden steeds iets meer terrein gekregen, terwijl de professionele vraag nauwelijks nog werd gesteld: wat vinden wij hier eigenlijk passend? Waar ligt onze grens? En wat vraagt onze verantwoordelijkheid als leidinggevende van ons?
Dat is wat wij soms sugarcoaten noemen. Je voelt dat iets schuurt, maar verpakt het in begrip. Je ziet gedrag dat eigenlijk om duidelijkheid vraagt en vindt tegelijkertijd allerlei redenen waarom het ook begrijpelijk is. Dat voelt vriendelijk en menselijk, terwijl de helderheid waar mensen óók behoefte aan hebben langzaam verdwijnt.
Juist daar kan persoonlijk leiderschap vragen om professionaliteit. Om je positie in te nemen, uit te spreken wat je ziet en een grens helder te maken. Met behoud van de relatie en met alle begrip dat er óók is.
Wanneer gaat begrijpen in de weg zitten?
Bernadette
Ik weet het nog goed. Een van mijn eerste coaches op het gebied van leiderschap noemde mij een hamster in een rad. Het woord pamperen viel ook. Ik vond daar natuurlijk van alles van, want in mijn eigen beleving was ik vooral een betrokken leidinggevende die goed luisterde naar haar mensen.
Wanneer iemand uit mijn team iets bij mij aankaartte, kon ik meestal heel goed begrijpen waar dat vandaan kwam. Ik voelde de frustratie, zag het perspectief van de ander en begreep waarom iets lastig was. En als je het begrijpt, voelt het al snel logisch dat je er ook iets mee moet. Dus ging ik praten, oplossen, nog eens luisteren en vervolgens weer in gesprek met iemand anders die een heel ander verhaal had dat ik óók kon begrijpen.
Een medewerkster die ik hier Simone noem, heeft mij daarin veel geleerd. Haar gedrag riep binnen het team regelmatig irritatie en spanning op en kostte mensen behoorlijk wat energie. Met de kennis van nu zouden wij daar nieuwsgierig van worden, omdat iemand die zoveel oproept vaak iets zichtbaar maakt wat breder in een team speelt. Die blik had ik toen nog niet.
Ik heb eindeloos met haar gesproken. Regelmatig zat ze tegenover me terwijl ik me vooraf had voorgenomen dat ik deze keer echt duidelijk zou zijn en haar zou aanspreken op haar gedrag. Vervolgens vertelde zij wat ze had meegemaakt, hoe zij de situatie zag en wat het met haar deed. Haar verhaal was oprecht en haar perspectief was begrijpelijk. Voor ik het wist zat ik opnieuw vooral te luisteren en te begrijpen.
Zo raakte ik steeds verder verwijderd van mijn eigen positie. Ik gaf nauwelijks leiding meer en holde van de een naar de ander, terwijl ik iedere keer opnieuw een werkelijkheid ontmoette die waar voelde.
Wat doe je met wat je voelt?
Empathie vinden wij een prachtige kwaliteit. Het maakt dat je werkelijk kunt luisteren, nieuwsgierig blijft naar het verhaal van de ander en soms bijna lichamelijk voelt wat er tegenover je gebeurt. Verdriet kan je raken, spanning kan je zelf laten verkrampen en enthousiasme kan je onmiddellijk meenemen. Daar ontstaat echt contact en voor ons is dat een belangrijk onderdeel van ons werk.
We hebben alleen ook geleerd dat voelen wat er bij de ander gebeurt nog niet betekent dat we daar direct iets mee hoeven te doen. Invoelen geeft informatie. Wat je vervolgens met die informatie doet, vraagt bewustzijn en het vermogen om te onderscheiden.
Wat is van mij? Wat is van jou? Wat gebeurt er tussen ons? En wat vraagt mijn rol op dit moment van mij?
Juist die laatste vraag brengt voor ons de professionele kant in beeld. Je kunt iemands teleurstelling begrijpen en bij een besluit blijven. Je kunt geraakt worden door verdriet en iemand tegelijkertijd aanspreken op zijn verantwoordelijkheid. Je kunt voelen dat een grens pijnlijk is en hem toch stellen. Empathie en helderheid hoeven elkaar daarin niet in de weg te zitten.
Wat gebeurt er als professioneel vooral professioneel blijft?
We ontmoeten ook leidinggevenden die hun rol heel serieus nemen. Ze voeren de gesprekken die gevoerd moeten worden, hebben regelmatig een ingepland gesprek met hun medewerkers en vragen hoe het gaat. Afspraken worden vastgelegd, er wordt geëvalueerd en wanneer er iets speelt, wordt het besproken. Op papier ziet het er vaak uitstekend uit.
En toch missen deze leidinggevenden geregeld belangrijke informatie over hun team en medewerkers. De medewerker vertelt: We hebben iedere zes weken een gesprek, maar ik vertel daar eigenlijk alleen het hoogst noodzakelijke voor mijn werk.
Dan wordt het interessant. Want alle onderdelen van goed leiderschap lijken aanwezig en tegelijkertijd ontstaat er weinig werkelijk contact.
Je kunt prima samenwerken op die manier. Het werk wordt gedaan, afspraken zijn helder en iedereen weet waarvoor hij verantwoordelijk is. Tegelijkertijd blijft een belangrijk deel van wat er in mensen en tussen mensen speelt buiten beeld. Je hoort minder snel waar iemand zich zorgen over maakt, welke irritatie al een tijdje oploopt, waar iemand onzeker over is of welk idee al maanden in zijn hoofd zit. Informatie die juist van grote waarde kan zijn voor jou als leidinggevende en voor het team als geheel.
Stephen Covey noemt dat in The 7 Habits of Highly Effective People (1989) de emotionele bankrekening. Iedere keer dat iemand ervaart dat je werkelijk luistert, geïnteresseerd bent en doet wat je zegt, doe je als het ware een storting. Zo groeit door de tijd heen iets wat zich lastig laat organiseren in een gesprekscyclus: vertrouwen.
En juist dat kun je niet afvinken.
Een vraag stellen is iets anders dan nieuwsgierig zijn naar het antwoord. Een gesprek voeren is iets anders dan werkelijk contact maken. Medewerkers voelen dat verschil meestal feilloos.
Ook deze kant heeft grote kwaliteiten. Zakelijke leiders kunnen vaak goed onderscheiden wat bij hen hoort en wat bij de ander, houden overzicht en laten verantwoordelijkheden waar ze horen. Hun ontwikkelruimte ligt in het verbreden van dat repertoire. Naast overzicht, duidelijkheid en het vermogen verantwoordelijkheden te laten waar ze horen, komt dan werkelijke interesse in de mens tegenover hen te staan. Soms betekent dat simpelweg wat langer blijven waar je bent en nieuwsgierig worden naar wat er nog meer verteld wil worden.
In een organisatie waar we werkten, werd dat heel praktisch georganiseerd. Naast een leidinggevende met een sterk zakelijke oriëntatie kwam iemand te staan bij wie aandacht voor mensen en contact veel natuurlijker ontstonden. Samen brachten zij meer dan ieder afzonderlijk. De één zorgde voor richting, duidelijkheid en voortgang, de ander ving signalen op die anders gemakkelijk buiten beeld bleven en bouwde aan verbinding en vertrouwen.
Dat vinden wij een interessant perspectief op leiderschap. Je kunt je eigen repertoire ontwikkelen én kijken naar het geheel waarin je werkt. Welke kwaliteiten breng jij vanzelf mee? Welke kant vraagt iets meer aandacht? En wie staat er naast je die misschien precies datgene ziet, hoort of voelt wat jij gemakkelijk mist?
Persoonlijk leiderschap vraagt dat je je eigen repertoire vergroot. Goed organiseren vraagt daarnaast dat je ziet wat anderen toevoegen. Je hoeft als leidinggevende niet overal even goed in te worden wanneer je bewust mensen om je heen verzamelt die iets anders brengen.
Wat vraagt onze rol van ons?
De één raakt vanuit betrokkenheid gemakkelijk zijn positie kwijt. De ander blijft zo stevig op zijn positie staan dat het contact met de ander dun wordt. Beide bewegingen kennen we en beide hebben kwaliteiten die in leiderschap hard nodig zijn.
Voor ons zit de ontwikkeling daarom in het leren bewegen. Weten wat jouw natuurlijke route is en herkennen wanneer de situatie iets anders van je vraagt. Soms betekent dat een grens stellen terwijl je ieder argument van de ander begrijpt. Op een ander moment betekent het juist dat je je oplossing nog even laat liggen en werkelijk blijft luisteren.
Professionaliteit gaat voor ons steeds meer over dat rolbewustzijn. Weten waarvoor jij verantwoordelijk bent, zien wie er tegenover je zit en blijven onderscheiden wat van jou is, wat van de ander is en wat er tussen jullie gebeurt.
Zo ver als noodzakelijk
Jaren geleden trainden wij samen met een inspirende leiderschapscoach. De vraag werd gesteld: ‘hoe ver je eigenlijk moet gaan in het persoonlijk ondersteunen van een medewerker?’
Zijn antwoord was eenvoudig:
Zo ver als noodzakelijk.
Die zin is met ons mee gaan reizen, omdat er geen standaardmaat bestaat voor hoeveel persoonlijke aandacht professioneel is. Soms vraagt een situatie dat je vijf minuten luistert en daarna weer verdergaat. Soms vraagt goed leiderschap dat je langere tijd naast iemand blijft staan. En soms is een duidelijke grens precies wat er nodig is.
In ons werk zoeken we steeds opnieuw naar die beweging tussen nabijheid en positie. We laten ons raken door wat er gebeurt en blijven tegelijkertijd onderzoeken welke verantwoordelijkheid van ons is. Daarin nemen we onszelf mee, met onze empathie, ervaring en intuïtie, en ook met onze eigen patronen en gevoeligheden.
Want onze behoefte om te helpen, op te lossen, afstand te houden of juist heel duidelijk te worden, doet net zo goed mee in het contact. Ook dat is informatie.
Wat hebben we van elkaar nodig?
Een vraag die in organisaties veel wordt gesteld is: Wat heb je van mij nodig?
Wij vinden het een mooie vraag. Hij nodigt uit om werkelijk te luisteren naar wat iemand nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Tegelijkertijd hoort daar voor ons nog een vraag bij:
Wat heb ik van jou nodig?
Een volwassen samenwerking beweegt in beide richtingen. Jij mag vertellen wat je nodig hebt om goed te kunnen werken en ik mag hetzelfde doen. We kunnen luisteren naar elkaars werkelijkheid en ons eerlijk uitspreken over onze grenzen, verwachtingen en verantwoordelijkheden.
Daar ontmoeten professioneel en persoonlijk elkaar voor ons. Je kunt dichtbij zijn en je positie innemen. Je kunt geraakt worden en helder blijven. Je kunt de werkelijkheid van de ander serieus nemen en tegelijkertijd verantwoordelijkheid dragen voor die van jezelf.
Dat vraagt steeds opnieuw afstemmen, want de juiste afstand bestaat niet en de juiste hoeveelheid nabijheid evenmin. De vraag is wat deze persoon, deze situatie en onze rol op dit moment van ons vragen.
De vraag is uiteindelijk wat er op dit moment van jou als leider wordt gevraagd.
Veelgestelde vragen
Hoe persoonlijk mag je zijn als leidinggevende?
Zo ver als noodzakelijk. Er is geen vaste maat. De vraag is wat deze persoon, deze situatie en jouw rol op dit moment van je vragen. Soms is dat vijf minuten luisteren, soms langere tijd naast iemand staan, soms een duidelijke grens. Wie zijn eigen voorkeurskant kent, kan daarin bewuster kiezen.
Wat is het risico van te veel begrip als leidinggevende?
Je raakt je positie kwijt. Je begrijpt ieder perspectief, praat, lost op en luistert opnieuw, terwijl de professionele vraag verdwijnt: wat vinden wij hier passend en waar ligt onze grens? Medewerkers hebben ook helderheid nodig. Begrip en een grens stellen sluiten elkaar niet uit, ze vragen om onderscheid tussen wat van jou is en wat van de ander.
Wat mist een leidinggevende die vooral zakelijk blijft?
Informatie. De gesprekken staan in de agenda en de afspraken zijn helder, en toch vertellen medewerkers alleen het hoogst noodzakelijke. Zorgen, irritaties en ideeën blijven buiten beeld. Vertrouwen groeit door werkelijke interesse, niet door een gesprekscyclus, en dat laat zich niet afvinken.
Dit is de achtste polariteit uit onze serie. Bekijk het overzicht en de uitleg.
